Имиджевый HR, или харизма в действии

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА 03(07)200, 09.08.2006

В статье раскрывается роль личности в истории организации, а вопросы управления персоналом рассматриваются через призму имиджа первого лица. Прогрессивные компании се­годня активно обращаются к профессиональным консультан­там в области построения персонального и корпоративного имиджа, управления репутацией и брендинга. Многие вопро­сы мотивации, сплочения фирмы в периоды кризисов и ло­яльности сотрудников помогает решать «имиджевый HR».  

Дэйв Вайс, глава компании Nothern Tele­com, предсказывал следующее: «Скоро будет только два вида компаний: быстрые или мертвые. Совет очень прост: - двигайтесь: каждый год на японском рынке появляется 1 тыс. новых видов безалкогольных напитков, а год спустя толь­ко 1% из них продолжает продаваться;

  • двигайтесь быстро: в 1990 г. на разработку новой модели автомобиля уходило около шести лет, теперь же — только два года;
  • двигайтесь быстрей: компания Hewlett-Packard получает основную прибыль от про­дажи продуктов, которые не существовали еще год назад;
  • двигайтесь сейчас: в Токио вы можете заказать себе тойоту со своими индивидуаль­ными параметрами в понедельник и уже в пятницу ездить на ней».

        В последние годы топ-менеджмент компа­ний все чаще использует в своей деятельнос­ти новейшие технологии управления персо­налом. Однако не ослабевает спрос и на те технологии, которые проверены временем и опытом, например технологию воздействия первого лица компании на ее историю. Дан­ная статья посвящена именно такого рода воздействиям в сфере управления персона­лом посредством имиджа первого лица.

        Проведенное по заказу консалтинговой группы «Старая площадь» исследование по проблемам управления бизнесом показало, что большинство руководителей российских и зарубежных компаний начали уделять осо­бое внимание работе с персоналом. Так, в 89% опрошенных организаций уже имеются соответствующие подразделения / специалисты.

      
  Среди основных направлений работы с персоналом руководителями компаний были названы: повышение квалификации сотруд­ников, проведение обучающих тренингов и семинаров (79%), эффективный наем на рабо­ту новых сотрудников (65%), поддержание здорового климата в коллективе и обеспече­ние его максимальной работоспособности (53%), формирование и развитие корпоратив­ной культуры (35%), психологическая помощь сотрудникам в стрессовых ситуациях, коучинг (9%), внедрение информационных систем уп­равления персоналом (7%).
 
        Рынок технологий развития персонала предлагает богатый выбор методов обучения: мастер-классы, проблемные группы, круглые столы, деловые игры, тренинги и т. д. И авто­ритетные, и малоизвестные компании напере­бой предлагают широкий спектр программ обучения и развития персонала, начиная от су­перэффективных методов управления, ориен­тированных на топ-менеджмент крупных кор­пораций, — например, командообразование, коучинг, управление знаниями, управление временем, управление проблемами, кризис-менеджмент, управление чрезвычайными си­туациями и т. п. — и заканчивая предложени­ями для «эффективных продавцов в условиях переходной экономики» и тренингами для «профессиональных операторов call-центров».
Новыми направлениями совершенствова­ния системы управления персоналом в рос­сийских компаниях являются технологии эффективных внутрикорпоративных комму­никаций (в том числе управление слухами), внутрикорпоративный PR (сайты, события, корпоративная пресса), управление репута­цией и имиджем организации.
        Таким образом, система мотивационных воздействий в сфере управления персоналом становится все более сложной и многознач­ной, как и сама жизнь. Действительно, было бы странно надеяться, что такой сложной сис­теме, как человек, включенный в межличност­ные взаимоотношения, окажется достаточно формализованных форм воздействия типа тренингов или рекомендаций.
        Так стоит ли беспокоиться? Для крупных и средних компаний, ориентированных на долгосрочное развитие и успех, такой вопрос давно не актуален.
Реалии современного высококонкурент­ного бизнеса настоятельно требуют значи­тельной степени «сработанности» всех эле­ментов системы: сотрудников, отделов и под­разделений компании.
Предсказание Дэйва Вайса из Nothern Telecom, озвученное в начале статьи, сбылось, и сейчас на рынке существуют только два вида компаний — «быстрые» и «мертвые». Конку­ренция, появление новых технологий, ско­рость коммуникаций и быстрота изменений требуют от компаний мобильности и сплочен­ности, синергии действий и эффективности коммуникаций. Все это обеспечивает персонал организации, и именно от него зависит в ко­нечном счете эффективность работы фирмы.
        Компания с эффективными внутренними коммуникациями, высокой степенью концент­рации усилий, командным стилем работы, приверженными и лояльными сотрудниками способна с успехом выдержать любые испыта­ния современного бизнеса — такую фирму сложно поглотить, победить или развалить.
        И при всей кажущейся сложности применя­емых в современных компаниях систем управ­ления персоналом сами инструменты эффек­тивной HR-стратегии достаточно просты и ло­гичны. Другое дело, что использовать их нужно комплексно, в соответствии с задачами разви­тия организации, — только в этом случае поло­жительный эффект обеспечен. Согласитесь, в жизни нам тоже приходится соединять в слож­ные системы достаточно простые вещи — ведь если в изысканном черепаховом супе не доста­ет соли, он уже не будет столь хорош.
        Такой «солью» процесса управления пер­соналом в организации является образ перво­го лица — «альфы и омеги» компании.
        В современную эпоху «брендовых войн» первые лица организаций во многом являют­ся залогом их успеха, но если во внешней, конкурентной, борьбе роль руководителя уже осознали, то имиджу первого лица как эффективному инструменту внутреннего влияния и управления персоналом внимание уделяется далеко не во всех компаниях.
На самом же деле имидж первого лица оказывает несомненное влияние на репута­цию и имидж организации в целом, мотива­цию персонала, корпоративную культуру и внутренние коммуникации.
Исследования становления корпоративной культуры в таких компаниях, как: «Торговый дом «Белка», акционерная компания «АЛРО-СА», Ассоциация CBOSS, «Ведис Групп», груп­па компаний Verysell, группа компаний «Ин-вестпром», группа компаний «Росгосстрах», «Диасофт», «Видео Интернешнл», Издатель­ский дом «Пронто-Центр», «Филип Моррис Ижора», «ФК Финком», Издательский дом HFS, лесопромышленная корпорация «Илим Палп», «Московская ореховая компания», кондитер­ская фабрика «Большевик», «Карачаровский механический завод», «Киришская ГРЭС», «Кондитерская фабрика «Ударница», «Конди­терское объединение «СладКо», ОАО «Северо-Западный Телеком», «Русские краски», «Данон Индустрия», «ГринФилдс Сервис», «Севергаз-пром», — свидетельствуют о том, что:
    1.  российский бизнес уже сформировал или в ближайшее время сформирует свою особую корпоративную культуру;
    2.  более половины представителей рос­сийских компаний считают свою корпора­тивную культуру сильной и эффективной;
    3.  можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российские компании бу­дут уделять все большее внимание развитию своей корпоративной культуры;
    4.  практически все респонденты считают наиболее сильными факторами, влияющи­ми на корпоративную культуру российских компаний, личность основателя или руко­водителя фирмы и задачи, стоящие перед ней на данном этапе развития.
 
        Именно личность руководителя и имидж первого лица компании являются тем брендом, эмоциональным образом, который цементирует идеологию организации, определяет направле­ния развития и задает импульс движения фир­мы. Руководителю компании как лидеру необхо­димо ясно представлять себе ситуацию, предви­деть ее результаты и уметь добиваться этого по­нимания от других людей. Он формулирует це­ли, которые мотивируют и вдохновляют сотруд­ников, аккумулируют энергию и направляют ее в нужное русло.
        По мере роста понимания роли руководите­ля в управлении компанией в последние годы на рынке консалтинговых услуг особым спро­сом стали пользоваться тренинговые програм­мы, ориентированные на развитие у руководи­телей лидерских качеств и навыков эффектив­ной работы с подчиненными: коучинг, бизнес-симуляции, «мягкое» обучение, мастер-классы и т. п. Целью этих программ обучения являет­ся помощь руководителю в выявлении индиви­дуальных личностных характеристик, с по­мощью которых он находит собственный спо­соб управления, позволяющий «увлечь и повес­ти за собой» подчиненных. Опыт показывает, что важную роль в отношениях «руководи­тель-подчиненный» играет харизма первого лица, имидж руководителя, его личный бренд.
        По данным опроса крупнейшего мирового PR-агентства Burson-Mastler, охватившего ме­неджеров более чем 800 компаний, а также журналистов, аналитиков и представителей органов власти, образ руководителя оказыва­ет влияние на многие стороны жизни органи­зации и показатели ее эффективности, что требует от первого лица соответствия целому ряду требований.
        Имидж первого лица является основой до­верия и приверженности сотрудников целям организации, гарантом стабильности, защи­щенности и уверенности в успешном буду­щем компании. Таким образом, имидж — это нечто большее, чем просто образ руководите­ля, это положительный, эмоционально окра­шенный устойчивый образ личности, сло­жившийся в сознании людей и формируе­мый для достижения определенных целей.
        Имидж руководителя рассматривается как многоуровневая сложная структура. Конечно, один человек не может обладать все­ми необходимыми для харизматичного менед­жера качествами, поэтому в реальности одни руководители наилучшим образом проявляют себя в ситуации текучести персонала (как Ю. Лужков), другие — в кризисной ситуации (как С. Шойгу).
 
        Сегодня, в эпоху жесткой биз­нес-реальности, большими шансами на успех обладают руководители, которым присущи:
  • чувство ответственности «за все» (как Цезарь);
  • умение «держать удар» (как Кутузов);
  • адекватная оценка ситуации и готов­ность к действиям;
  • умение корректировать действия в соответствии с ситуацией.
И поскольку имидж — это то, чем можно управлять, важно понимать, какой именно образ руководителя востребован его целевы­ми аудиториями. Выделим некоторые значи­мые целевые аудитории:
1) партнеры по собственности, заинтересованные в стабильности и росте своего дохода от инвестиций;
2) потребители, заинтересованные в том, чтобы продукция компании отвечала их тре­бованиям к соотношению «цена / качество»;
3) персонал фирмы, заинтересованный в получении достойного уровня заработной платы, в удовлетворительных условиях тру­да, гарантии занятости, профессиональном и карьерном росте и т. д.
        До недавнего времени наблюдалась тен­денция к игнорированию руководителями проблемы восприятия их действий и образа персоналом компании: «Я им плачу деньги — пусть любят меня таким, какой я есть». Одна­ко такая позиция грозит не только сознатель­ным саботажем, но и бессознательным нега­тивным настроем сотрудников в трудные для компании моменты.
Руководителю, озадачившемуся построе­нием имиджа как инструмента управления персоналом, следует оценить:
  • за какие «недостатки» его могут невзлю­бить сотрудники;
  • за какие «достоинства» сотрудники (по крайней мере, ключевые) могут простить ему эти «недостатки» и сохранить лояльность втрудной для фирмы ситуации.
        Позитивный имидж успешного, мудрого и «эксклюзивно»-динамичного руководителя становится в кризисные моменты консолиди­рующим центром для всей компании, а так­же выполняет роль некой гарантии успеш­ности фирмы на всех стадиях и в любых ус­ловиях ее существования.
        Как мы видим, в различные периоды жизни компании имидж руководителя соотносится с имиджем организации определенным образом: от преобладающе-определяющей роли имиджа первого лица на этапе становления компании до некоторой сепарации и позитивного взаи­мовлияния на этапе развитого бизнеса.
        Компания «Старая площадь» оказывает ор­ганизациям, занимающимся построением и развитием имиджа своего руководителя, услу­ги консалтинга и VIP-коучинга, а также прово­дит редкие для России имидж-тренинги.
        Подобные тренинги в области имидж-менеджмента направлены на активизацию личностных ресурсов саморазвития ведущих сотрудников компании, увеличение бизнес-эффективности руководителей за счет рас­ширения ролевого и поведенческого диапазо­на, повышение креативности и личной ответ­ственности, осознание руководителями сво­их возможностей и ресурсов.
        Создание имиджа первого лица компа­нии — непростая задача. Именно руководи­телям сложнее всего признать необходимость и возможность позитивных самоизменений (это то же самое для них, что признать собственное несовершенство), применить в повседневной профессиональной деятель­ности имеющиеся обширные знания, не бо­ясь возможных негативных оценок и реакции окружения, — это и определяет приоритеты в работе с руководящим составом компаний. Статус топ-менеджера является для многих неким «сковывающим движения» корсетом, что со временем приводит к косности поведе­ния, шаблонности решений, снижению креа­тивности, стагнации профессиональной эф­фективности и, в связи с этим, к снижению прибыли организации.
В ходе имидж-тренингов, разработанных под актуальные потребности компаний, опыт преодоления различных (в том числе и доста­точно конфликтных) ситуаций и живого взаи­модействия в безопасных условиях непремен­ной поддержки тренером любых реакций и начинаний в направлении личностного и про­фессионального роста позволяет перевести ба­гаж «сухих знаний» и полученные навыки конструктивного взаимодействия и поведения в «живой инструментарий» руководителя и повысить его эффективность. Благодаря это­му увеличивается общий ресурс эффектив­ности компании, т. к. повышение личной и профессиональной эффективности руководи­теля обеспечивает рост эффективности нахо­дящегося под его началом подразделения.
        Построение имиджа осуществляется на основании выявленных внутренних личност­ных ресурсов и требований аудиторий.
Примечание: Представьте, что стало бы с имиджем либерально-демок­ратической партии, если бы вдруг В. В. Жириновский перестал быть ее лидером. Что известно большинству людей об этой структуре, кроме то­го, что ее лидером является В. В. Жириновский?

Примечание: Примером является некоторое расхождение имиджа ком­пании «Интеррос» и имиджа ее руководителя В. О. Потанина.

Примечание: Кто сможет назвать сейчас имя первого руководителя ком­пании Coca-Cola? Тем не менее в профессиональной среде имена пер­вых лиц крупных компаний являются символами профессионализма.

К показателям внешней успешности от­носятся, например:
  1. целесообразность (в имидже удачно то, что обеспечивает оптимальное продвижение к цели);
  2. проективность;
  3. экономическая целесообразность;
  4. надежность;
  5. социально-культурная целесообразность;
  6. узнаваемость;
  7. отражение потребностей (выражает ли имидж общие явные и скрытые потребности
    целевой аудитории);
  8. доверие к имиджу (обладает ли он «за­душевностью», дает ли возможность «домыс­лить» детали, или же имидж говорит сам за себя и очевидна его манипулятивность).
        В ходе имидж-тренингов применяются ав­торские техники, например задание «Зеркала имиджа», позволяющее руководителям осоз­нать имиджевые стереотипы, ограничения и возможности эффективного имиджа, «техно­логия маятника», представляющая собой глу­бокий интроспективный самоанализ имидже­вых характеристик руководителя, и техники «проживания» различных сторон имиджа.
        Как правило, участники тренингов отме­чают, что отрицательные имиджевые роли оказываются эмоционально гораздо более яркими, энергетизирующими и разноплано­выми, тогда как позитивные роли достаточ­но однотипны, «пресны» и неинтересны. Ог­раничения, усвоенные в детстве, юности, стереотипы «правильного поведения», как правило, блокируют выражение и развитие индивидуальных специфических личност­ных черт, имиджевых характеристик, а тре­нинг позволяет обратиться к «спящим» ре­сурсам личности и перевести их в «актив» с помощью техники позитивного переформу­лирования.
        Дальнейшее развитие имиджа руководи­теля относится уже к области персонального брендинга. Важное значение при брендировании личности имеет соответствие создавае­мого бренда внешности человека и его лич­ностным особенностям (внутреннему миру). Это позволяет бренду оставаться на рынке долгое время и становиться, в конечном ито­ге, брендом-«долгожителем».
        Наилучший способ сохранения личного бренда — это его мифологизация или поддер­жание какой-либо структурой, например СМИ. «Создавайте мифы о себе — даже боги начина­ли с этого», — говорил Станислав Ежи Лец.
        Схема развития «мифа о лидере» проста для понимания, но достаточно трудна в про­цессе реализации. Сюжет должен развивать­ся, как в «мыльной опере»: чем дальше, тем интересней. Здесь должна быть и трагедия, и тайна, и любовь, а потом обязательно «хеппи-энд». Для создания и поддержания личного бренда необходимо, чтобы личность была развита в четырех направлениях:
  • функциональном (профессионализм и все, что связано непосредственно с работой);
  • менторском (способность учить чему-то других людей, давать им советы, менять
    их жизнь);
  • социальном (общительность, способ­ность установить личный контакт с людьми;
    успешный в этом плане человек обычно явля­ется и лидером фирмы, и душой компании);
  • духовном (наличие более высоких целей в жизни, чем у обычного специалиста;
    осознание своей роли, миссии в обществе).
        Во взаимосвязи процессов имидж-менедж­мента, персонального брендинга руководите­ля и оптимизации управления персоналом компании проявляется удивительная для не­посвященных парадоксальность современно­го этапа развития бизнеса, когда нематериаль­ные ценности: репутация, имидж, бренд, ини­циатива сотрудников, массив общих зна­ний — гораздо сильнее влияют на капитали­зацию компании, чем материальные ресурсы в традиционном их понимании.
        Так, финансово малозатратные механиз­мы развития и поддержания эффективного имиджа обеспечивают успешность применя­емых программ управления и развития пер­сонала в компаниях, а превращение имиджа первого лица в персональный бренд прино­сит ощутимую прибыль.
 
 
Колосова Светлана Валентиновна