«Секреты внутри» — развитие персонала в стратегии внутреннего коучинга

Управление и развитие персонала №2 2005, 12.01.2006

Колосова Светлана Валентиновна — президент группы компаний «Старая площадь», кандидат психологических наук, доцент. Защитила диссертацию в Российской академии государственной службы при Президенте РФ по специальности «Политическая психология». Автор более 40 научных и научно-публицистических работ. Имеет опыт преподавания, в том числе в МГУ им. М. В. Ломоносова, АНХ при Правительстве РФ, Российской академии государственной службы, МГИ-МО, Школе телевизионного мастерства Владимира Познера. Имеет многолетний опыт консультационной и тренерской работы, является автором персональных тренингов и семинаров в области политических и бизнес-процессов. В 2002 г. по данным общероссийского исследования «Нетрадиционные технологии в PR» была признана лидером в этом направлении в России, а также получила национальную премию «Элита» в номинации «Элита PR» — «Мастер политической рекламы», (г. Москва) В статье анализируются возможности поиска ресурсов развития организации «внутри структуры» за счет внедрения «внутреннего коучинга» как системы воздействий и определенной философии успешного бизнеса, позволяющей максимально задействовать потенциал сотрудников. Отмечается, что именно в России коу-чинг имеет весьма радужные перспективы развития в силу традиционной российской эмоциональности во всех ее жизненных проявлениях. В современной достаточно жесткой бизнес-среде оптимизация производства становится необходимым условием выживания и успешного развития любой компании. Оптимизация традиционно достигается за счет снижения издержек, внедрения новых технологий, реструктуризации и многих других «внешне видимых» инструментов. Но не менее важным является поиск ресурсных возможностей оптимизации «внутри» организации, в том числе за счет внедрения «внутреннего коучинга», позволяющего в конечном итоге исполнить «заветное желание» каждого руководителя — добиться от сотрудников максимально эффективного выполнения поставленных руководством целей. Что немаловажно, действие этого «внутреннего» инструмента оптимизации может быть достаточно продолжительным и системным. Сейчас в процессе производства и иной деятельности организации как никогда возрастает роль таких механизмов оптимизации, как корпоративная культура, понимание значения и роли каждого специалиста в организации, т. к. растущая конкуренция предполагает использование всех механизмов повышения эффективности деятельности. В условиях жесткой конкуренции и ориентации на актуальный уровень развития бизнес-среды руководители все чаще делают выбор в пользу «вынужденной эффективности», т. е. обучения и развития персонала. Особый интерес в этом отношении представляет коу-чинг как инструмент эффективного «внутреннего ребрендинга», позволяющий максимально заинтересовать сотрудника в реализации целей и задач компании. Для большинства руководителей становится все более очевидно, что любая проблема предприятия — это, прежде всего, вопрос управления человеческими ресурсами. Действительно, любая проблема, возникающая в организации, всегда становится следствием ошибки, незнания, неумения, некомпетентности конкретного человека (как ни странно, чаще всего руководителя). Именно поэтому в лексиконе современного делового человека присутствуют такие специализированные консалтинговые термины, как: внутренние коммуникации, HRM, корпоративная культура, внутрикорпоративный PR и т. п. Работодатели начинают осознавать, что в современных условиях динамичного развития рынка главным фактором успешности компании становится квалификация и профессионализм ее сотрудников, соответствие их компетентности темпам роста рынка. В этой связи типичные советские программы повышения квалификации и универсальные курсы переподготовки специалистов все чаще уступают место современным тренинговым программам. К их числу относятся мастер-классы, проблемные группы, круглые столы, деловые и ролевые игры, практические семинары, «мягкое» обучение (soft teach), изучение кейсов (case studies), ко-учинг, кратковременные стажировки, дебаты в форме диалогов и полилогов, тренинги и т. д. Основной отличительной особенностью подобных программ является их сфокусированность на конкретных целях и задачах организации. Существует и некоторая разница в принципах подбора персонала или команды — команда традиционно подбирается руководителем либо «под себя», либо «под задачу». Еще пять-семь лет назад оплачивать обучение своих специалистов решались немногие работодатели — из опасения, что «обученный» сотрудник, в которого вложены немалые средства, уйдет в другую организацию. Однако в последнее время ситуация кардинальным образом изменилась: осенью 2004 г. по заказу консалтинговой группы «Старая площадь» компания «Маст» провела исследование по проблемам управления бизнесом в среде топ-менеджмента российских и зарубежных компаний (рис. 1). Как показало исследование, большинство руководителей начали уделять значительное внимание работе с персоналом. Так, в 89% компаний-респондентов имеются подразделения / специалисты, которые занимаются работой с персоналом. В остальных компаниях (все они российские) за работу с персоналом по совместительству отвечает один из топ-менеджеров. Среди основных методов работы с персоналом руководителями компаний были названы: повышение квалификации сотрудников компании; проведение обучающих тренингов и семинаров (79%); эффективный найм на работу новых сотрудников (65%); поддержание здорового климата в коллективе и обеспечение его максимальной работоспособности (53%); формирование и развитие корпоративной культуры (35%); психологическая помощь сотрудникам в стрессовых ситуациях; коучинг (9%); внедрение информационных систем управления персоналом (7%). Существует несколько разных моделей управления. На рис. 2 в центре изображен руководитель предприятия, который движется к своей цели (цель обозначена в виде большой звезды), на левой части рисунка отображена традиционная схема управления персоналом: руководитель подталкивает подчиненного к цели (стратегия принуждения — распоряжения, приказы, должностные инструкции, при которых руководитель использует такие методы, как контроль, стимулирование, наказание и т. п.). Данная стратегия, как показано на рисунке, в значительной степени удлиняет путь до конечной цели, а это вызывает дополнительные временные затраты. На правой части схемы изображена стратегия оказания «мягкой» помощи человеку в поиске его собственной цели (маленькой звезды), которая находится в непосредственной близости к основным целямкомпании (большой звезде). Это способствует дополнительной личностной мотивации как сотрудника, так и начальника. Вследствие этого совместная работа ведет к сокращению пути до звезды (конечной цели). Выбор стратегии определяется многими факторами: этапностью развития компании, ситуацией на рынке, готовностью к инновациям в области кадрового менеджмента. Так, показателен случай корпорации Nike, где после волны недовольства рабочих и служащих руководством и кадровой политикой компании были предприняты попытки «массированного» коучинга, приведшие в том числе и к тому, что компания вошла в число лидеров на мировом рынке. Известен всем и опыт японских компаний, где сотрудники, проработавшие много лет и получившие бесценный опыт, не уходили по достижении преклонного возраста на пенсию в утилитарном ее понимании, а переводились в разряд «наставников» — по сути, тех же коуче-ров, способствующих поддержанию и развитию корпоративного духа в компании, оптимизации работы персонала. Консалтинговый термин «коучинг» происходит от английского coaching, что означает «наставничество», «тренерство», «сопровождение». Интересен тот факт, что, хотя на российском консалтинговом рынке коучинг впервые появился в 1997 г., данное направление до сих пор определяется как развивающееся, причем едва ли найдутся две серьезные компании, которые будут одинаково понимать «тренерство» в организации. Чаще всего эффективный коучинг в той или иной организации — это не что иное, как «ноу-хау» консалтингового агентства, разработанные для конкретной структуры. И именно поэтому тема коуч-менеджмента в России является особенно актуальной. Можно сказать, что в бизнес-среду коучинг пришел из спорта: его основоположник Джон Уитмор в прошлом являлся автогонщиком. Под основной задачей коучинга он понимал оказание помощи тому, кого он тренирует, в раскрытии его внутренних резервов с целью добиться максимального результата. Предполагается, что коуч-менеджер — это не тот, кто постоянно оказывает давление на сотрудников, указывая на их ошибки и тем самым «возвышаясь» за счет неудач других, а тот, кто ежедневно помогает каждому работнику самостоятельно найти решение той или иной проблемы. Здесь можно провести прямые аналогии со спортом, где тренер никогда не будет и не сможет участвовать в соревнованиях вместо спортсмена. Так и коуч способствует развитию тех или иных индивидуальных характеристик сотрудника, которые позволят ему достигать наилучших результатов. Принято выделять два типа коучинга: 1) индивидуальное (персонифицированное) консультирование первого лица компании (внешний коучинг); 2) собственно стиль управления организацией (внутренний коучинг). В первом случае работа коуча ведется в форме «пульсирующего диалога» с клиентом. В этой ситуации задачи тренера простираются от организационного консультирования и стратегического планирования развития компании до помощи в составлении индивидуального графика руководителя (Time-Management) и способов преодоления «синдрома сгорания» или «синдрома хронической усталости». Личный коучинг может проходить в форме личных бесед, телефонных разговоров, переписки по электронной почте, неформальных коммуникаций. Некоторые эксперты считают, что телефонный или электронный коучинг в условиях российской ментальности едва ли возможен, мотивируя это экспрессивностью и эмоциональностью руководителей. Данный подход, безусловно, не лишен смысла. Априори известно, что в среднем россиянам необходимо в два-три раза больше свободного пространства, чем жителям европейских стран. Вспомним типично русскую модель приветствия старых друзей, по которой принято обниматься и целоваться. Именно эти жесты часто становятся своеобразным «культурным шоком» для наблюдающих эту процедуру иностранцев. А теперь попытаемся транслировать данный пример на модель бизнес-коммуникации «коуч — руководитель». Очевидно, что ни один современный вид связи не может полноценно заменить совокупность кинестетического, ау-диального и визуального контактов. Поэтому личное общение коуча и руководителя просто необходимо. Однако, учитывая загруженность и цейтнот VIP-персон, после первого этапа (условно назовем его доверительным) можно некоторую часть коммуникаций делегировать на электронный уровень. Подобная практика коучинга на Западе является вполне легитимной. На первом этапе взаимодействия сотрудника и менеджера происходит определение целей и пожеланий руководителя, т. е. того результата, которого он хотел бы достичь в наиболее удобной для него форме сотрудничества; формулируются приблизительно следующие вопросы: «Какого результата Вы хотите добиться?», «Как Вы поймете, что достигли желаемого?», «Какой вариант сотрудничества наиболее приемлем для Вас?» Формулирование цели может быть осуществлено в условиях полного понимания руководителем текущей ситуации в компании. Проанализировать развитие компании позволяют ответы на следующие вопросы: «Что в данный момент происходит в компании?», «От чего это зависит?», «В какую сторону движется компания?», «Насколько эффективно реализуются поставленные цели?» и т. п. Ответы VIP-персоны на подобные вопросы не только позволяют коучу получить полное представление о ситуации в компании и направлениях дальнейшего развития, но и являются инструментом экспресс-диагностики собеседника: выделения реперных точек, характерных страхов, рисков и опасений, а также наиболее приемлемых моделей коммуникации с данной VIP-персоной. Дальнейшие модели коммуницирования по линии «коуч — руководитель» уже не являются столь унифицированными: выбор стратегии коучинга зависит как от целей, указанных руководителем, так и от типа личности VIP-персоны. Четко формулируя вопросы, коуч осуществляет кроссинг (crossing) — налаживание «подвесных мостов» между действиями, процессами, явлениями, имеющими отношение к реализации целей руководителя. В этой ситуации можно выделить лишь универсальные этапы достижения целей: осознание возможностей, выявление «подводных камней» в процессе достижения целей, определение путей достижения целей, разработка плана действий. Внешний коучинг необходим руководителю, в первую очередь, для того, чтобы взглянуть на свою роль в организации другими глазами. Так уж сложилось, что современные корпоративные правила в компаниях таковы, что даже первые заместители руководителя зачастую не решаются сообщить главе о его ошибках, и иногда ему необходимо слегка изменить ракурс видения ситуации, шаблонные представления и стереотипные способы решения проблем в компании. Внутренний коучинг отличается от внешнего как направлением приложения сил, так и целями и системой организации. Коуч-менеджмент находится на стыке бизнес-консалтинга и оргконсультирования с корпоративной психологией руководителя-тренера. Он включает в себя все многообразие процедур корпоративного консультирования, но главное — это работа первого лица компании над собой, своей миссией. Именно такое понимание и позиционирование помогает коуч-менеджеру в работе с коллективом, имеющей целью помочь актуализировать внутренний ресурс предприятия и повысить КПД сотрудников. Внутренний коучинг — это не просто обучение или наставничество, это партнерское взаимодействие руководителя и коллектива, основанное на взаимном доверии и ответственности за процесс достижения конкретного результата. В данном виде сотрудничества коуч-менеджеру необходимо: актуализировать и максимально конкретизировать (классифицировать) проблемное поле организации; сосредоточиться на наиболее важных, приоритетных направлениях деятельности компании; использовать внутренние ресурсы развития; привести в действие систему мотивации; стимулировать каждого сотрудника по-новому взглянуть на себя и свое участие в общей работе; максимально эффективно увязать цели и задачи компании с целями и задачами сотрудников организации, чтобы не возникло эффекта отторжения; смягчить стрессогенную ситуацию инновационного преобразования и т. д. Часто коуч-менеджмент позволяет взглянуть на бизнес под новым углом зрения, поставить новые бизнес-задачи, найти неординарные пути реализации истинных, глубинных намерений руководителя. В такого рода работе коуч-менеджера сочетаются функции следующих специалистов: акмеолога, психолога, психодиагноста, психотерапевта, аналитика (эксперта), кризис-менеджера, оргконсультанта, дипломата, креатора, тайм-менеджера. В связи с этим предъявляются особые требования к личности, поведению коуч-менеджера, а также к его умению устанавливать отношения с сотрудниками. Профессиональная деятельность коуч-менеджера в стрессовых условиях инновационных преобразований должна помочь руководителю переносить физические, психические и иные нагрузки без утраты и снижения трудоспособности при наличии специальных личностных качеств, профессионально важных способностей, профессиональных знаний, навыков, умений и практического опыта в его области деятельности. Исследования последних лет показали, что повседневные проблемы на работе способствуют возникновению стресса у многих людей. Тот, кто ежедневно терпит плохие взаимоотношения с коллегами, интриги, мелкие неприятности на службе или же давно живет в условиях «войны» в коллективе, страдает хроническим стрессом. Однако самым мощным стрессовым фактором для подчиненных является непосредственно сам руководитель. Именно он определяет настоящее и будущее организации, ставит цели и задачи, задает «правила игры». В связи с этим страх неизвестности, неопределенность, нестабильность, непонимание перспектив, функциональных обязанностей, постоянные изменения в коллективе — это факторы, которые являются наиболее стрессовыми с одной стороны, и напрямую зависят от руководителя с другой. Вызывает тревогу разрушительная концепция перманентных инноваций, вечного реформирования — это постоянный стресс, приводящий к «разрушению» коллектива и всего предприятия в целом. Найти компромисс между стремлением руководства к переменам и необходимостью безболезненного внедрения инноваций в коллективе — задача коуч-менеджера. Хочется отметить, что именно в России развитие коучинга имеет весьма радужные перспективы в силу традиционной российской эмоциональности во всех ее жизненных проявлениях. Это и так называемая «кухонная терапия» с традиционным «лечением души» (кто чаем, а кто и чем-нибудь другим), и желание не только решать на работе производственные проблемы, но и, что в традициях русской ментальности, сострадать и сопереживать, чувствовать сопричастность, желание и на работе жить в атмосфере не только «зарабатывания денег», но и «сочувствия друг другу». Тем интереснее тот факт, что коучинг, пришедший к нам с «холодного» и сверхпрагматичного Запада, так успешно развивается и имеет большое будущее в столь эмоциональной России.